Product operating model (POM) ja tuotejohtaminen ovat monelle organisaatiolle houkuttelevia ajatuksia. Ne ovat tapoja siirtyä pois siiloutuneesta tai projektilähtöisestä tekemisestä kohti jatkuvaa parantamista, asiakaslähtöisempää kehittämistä ja nopeampaa arvontuottoa. Malliin siirtyminen ja sen käytäntöön vieminen ei kuitenkaan tarkoita vain organisaatiokaavion muuttamista, vaan laajaa, koko yritystä koskettavaa muutosta. Tässä kirjoituksessa käydään läpi, mitä product operating modelin käytäntöön vieminen vaatii organisaatiolta ja mihin asioihin kannattaa kiinnittää erityistä huomiota.
Miksi product operating model kannattaa ottaa käyttöön?
Monissa organisaatioissa esimerkiksi ohjelmistojen kehitys perustuu edelleen projektimalliin tai malliin, jossa liiketoiminta tilaa IT:ltä ja IT “toimittaa”. Investoinnit sekä kaistat kehittämiseen hyväksytään vuosibudjetoinnissa ja työtä ohjaavat etukäteen määritellyt suunnitelmat ja aikataulut. Myös päätöksenteko on usein keskitettyä eikä päätöksiä tehdä arjessa strategisten tavoitteiden ohjaamina. Tällaiset mallit toimivat ympäristöissä, joissa muutoksia on vähän ja lopputulokset voidaan määritellä tarkalla tasolla etukäteen. Haasteita syntyy silloin, kun tuotteet, kuten ohjelmistot ja digitaaliset palvelut, ovat jatkuvan arvontuoton ytimessä.
Toimintaympäristön muutokset, nopea kehittäminen ja jatkuva arvontuotto edellyttävät kykyä oppia asiakkailta, tehdä nopeitakin päätöksiä arjessa ja muuttaa suuntaa tarvittaessa. Product operating model tarjoaa organisaatioille vaihtoehdon, jossa pysyvät, poikkitieteelliset tuotetiimit vastaavat tuotteista, niiden kehittämistä sekä myös saavutetuista tuloksista. Päätöksenteko viedään entistä lähemmäs asiakasta ja arkea. Onnistumista mitataan tuotetulla arvolla, eikä ennakkoon lukituilla suunnitelmilla.
Product operating modelin omaksuminen on muutosmatka
Product operating modelin omaksumisessa ei ole kyse pelkästään kehitysmallin tai organisaatiorakenteen muutoksesta. Kyse on laajasta muutosmatkasta, joka vaikuttaa niin johtamiseen, rooleihin, palkitsemiseen, mittareihin, osaamistarpeisiin, rakenteisiin ja arjen toimintaan. Monille yrityksille tämä tarkoittaa organisaation perusoletusten sekä totuttujen toimintatapojen kyseenalaistamista.
Jos muutos halutaan tehdä onnistuneesti, tarvitaan sille sitoutuminen myös ylimmästä johdosta. Ilman johdon näkyvää tukea ja sitoutumista muutos jää pintapuoliseksi ja tiimit jäävät yksin painimaan kohtaamiensa muutoshaasteiden kanssa. Tarvitaan lopulta kulttuurin muutosta: siirtymää kontrollista ja ennustamisesta luottamukseen, oppimiseen ja vastuunkantoon. Tämä kulttuurillinen muutos edellyttää uudenlaisen ajattelun ja osaamisen omaksumista niin johtamisessa kuin tiimien päivittäisessä työssä. Mitä suurempi ja vakiintuneempi organisaatio on, sitä enemmän muutos koskettaa olemassa olevia rakenteita ja valtasuhteita – ja sitä enemmän muutostyötä on edessä.
Muutosmatkan vaiheet
1. Suunnittele aloitus ja luo tavoitteet muutokselle
Onnistunut matka alkaa huolellisesta suunnittelusta. Ensimmäiseksi on tarpeen määritellä, miksi POM:iin ollaan siirtymässä ja mitä ongelmia sen avulla halutaan ratkaista. On tarpeen arvioida organisaation nykytila: miten tuotteet on määritelty, millaisia tiimejä on olemassa ja miten päätöksenteko toimii. Nykytilan kartoitus antaa käsityksen muutokseen suuruudesta ja painopisteistä.
Seuraavaksi määritellään tavoitetila eli miten asioiden halutaan olevan, kun POM on onnistuneesti otettu käyttöön: mitä tavoitellaan, miltä onnistuminen näyttää ja miten onnistumista mitataan. Tavoitetilan määritys auttaa varmistamaan muutosmatkan aikana, että tehdyt asiat vievät haluttuun suuntaan. Oikeat mittarit auttavat seuraamaan muututaanko haluttuun suuntaan ja reagoimaan tarvittaessa poikkeamiin ajoissa.
Tässä vaiheessa on lisäksi tärkeää viestiä avoimesti ja olla realistinen muutoksen nopeudesta. Product operating model ei ole pikaratkaisu, siihen ei siirrytä hetkessä, eikä se sovi kaikkiin toimintaympäristöihin sellaisenaan.
2. Kokeile käytännössä pilotoimalla ja opi
Usein on järkevintä aloittaa mallin soveltaminen yhdellä tai kahdella pilottitiimillä. Pilottitiimin valinnassa kannattaa huomioida tiimin vastuualue, osaaminen ja lähtökohdat. Pilotti kannattaa aloittaa tiimillä, jonka asiakas sekä tuote tai tuotealue ovat selkeät ja muista mahdollisimman riippumattomat. Tiimin tulisi myös ratkaista jotain selkeää asiakas- tai liiketoimintaongelmaa. On siis tärkeää, että pilottitiimin vastuulla on aidosti mahdollisuus vaikuttaa siihen mitä tehdään, eikä pelkästään miten. Tiimin työn on hyvä sisältää suunnan määrittämistä, valintoja ja kehittämistä, ei siis pelkkää ylläpitoa. Pilottitiimillä tulisi olla uskallusta ja innokkuutta kokeiluun sekä kykyä sietää epävarmuutta. Osaamisen näkökulmasta pilottitiimin tulisi saattaa yhteen tuote-, design- ja teknologiaosaamista.
Pilotointi mahdollistaa uuden toimintamallin kokeilemisen hallitussa ympäristössä ja tarjoaa konkreettisia oppeja ennen laajempaa käyttöönottoa. Pilottien avulla voidaan testata rooleja, toimintatapoja, päätöksentekoa ja mittareita käytännössä. Samalla, kun pilottitiimin osaamista kasvatetaan, muita tiimejä muodostetaan ja käyttöönoton suunnittelua jatketaan. Siirryttäessä vaiheeseen, jossa toiminta laajenee, pilottitiimi voi jakaa oppejaan uusille tiimeille.
3. Laajenna mallia organisaatiossa ja opi
Varsinainen malliin siirtyminen tarkoittaa mallin laajentamista koko organisaatioon tai valittuihin liiketoiminta-alueisiin. Tässä vaiheessa organisaatiorakenteet, vastuut ja johtamiskäytännöt alkavat muuttua näkyvästi. Muutos tulee vaikuttamaan sellaisiinkin asioihin, joita ei ollut osattu ennalta huomioida.
Laajassa käyttöönotossa on paljon enemmän kyse johtamisen muuttumisesta kuin tiimimallin tai rakenteiden muutoksesta. Ennen kaikkea tulisi varmistaa, että: johto johtaa suuntaa, ylätason prioriteetteja ja mahdollisia rajoja, ei ratkaisuja ja niiden määrittämistä. Päätöksenteon on siis siirryttävä aidosti lähemmäs tiimejä. Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että tiimiläisille tulee enemmän vaateita vastuunottoon. Myös keskijohdon rooli muuttuu mahdollistajaksi, tehtävänä ei siis ole toimia mikromanagerina tai suodattimena.
Laajamittaisessa käyttöönotossa keskeiseksi kysymykseksi nousee myös kysymys: “mitä tuotteemme lopulta ovat?”. Onnistuvat organisaatiot määrittelevät tuotteet arvovirtojen ja asiakaskokemusten, eivät organisaatiokaavioiden mukaan. On myös järkevää tehdä eroja asiakastuotteiden ja ns. sisäisten tuotteiden tai platformien välillä.
POM vaikuttaa myös rahoitukseen ja budjetointiin. Se ei toimi parhaalla tavalla tilanteessa, jossa rahoitus on projekti‑ ja vuosibudjettivetoista, mittarit palkitsevat nopeutta ja tekemisen määrää vaikuttavuuden sijaan ja jossa governance painottuu kontrolliin oppimisen ja kokeilujen tukemisen sijasta. Laajamittaisessa käyttöönotossa onkin tärkeää huomioida siirtymä kohti vaikutusperusteista rahoitusta (lähtökohtana tuotettava arvo), varmistaa jatkuva priorisointi ja portfoliotason näkyvyys sekä ottaa käyttöön mittarit, jotka tukevat aidosti asiakas‑ ja liiketoimintavaikutusten johtamista.
Samalla kun ajattelu, osaaminen ja organisaatiorakenne muuttuvat, myös sisäiset prosessit ja toimintatavat muuttuvat. Esimerkiksi toiminnanohjaukseen ja talouden analyysiin käytettävät ohjelmistot ja rakenteet pitää muokata tukemaan uutta organisaatioita. Myös tiimien sekä yksilöiden tavoitteisiin ja palkitsemiseen liittyy usein muutoksia.
Jotta käyttöönotto etenee ja osaaminen kasvaa, tarvitaan sekä kokeneita valmentajia tukemaan tiimejä, että esihenkilöitä, jotka toimivat muutoksen mahdollistajina. Myös selkeä viestintä ja ylimmän johdon tuki muutokselle ovat erityisen tärkeitä. Ulkopuolisen valmentajan rooli voi olla ratkaiseva. He voivat auttaa purkamaan sisäisiä jännitteitä sekä tuomaan mukaan kokemusta vastaavista muutoksista, jotta pahimmat karikot voidaan välttää. Koska product operating modeliin siirtyminen koskettaa organisaation valta-asetelmia, päätöksentekoa ja johtamista, ulkopuolisen valmentajan rooli on usein ratkaiseva. Ulkopuolinen voi toimia riippumattomana ja puolueettomana muutoskumppanina, jolla on kokemusta siitä, miltä hyvä näyttää.
4. Tue ihmisiä muutoksessa ja opi
Sen jälkeen, kun kaikki halutut tiimit ovat siirtyneet uuden malliin soveltajiksi, alkaa kriittisin vaihe. Tässä vaiheessa muutoksen hyödyt ovat vielä näkymättömiä, mutta kaikenlaisia ennalta arvaamattomia vaikeuksia nousee pintaan. Uusista tiimeistä voi puuttua tarvittavaa osaamista ja uusia toimintatapoja ei ole vielä sisäistetty. Uusien roolien ja työnkuvien omaksuminen, uudenlaiset tiimidynamiikat ja päätöksenteon tavat voivat nostaa haasteita ja tunteita pintaan.
Tiimit ja esihenkilöt tarvitsevatkin paljon tukea uudenlaisen toiminnan juurruttamisessa arkeen. Tämä voi tarkoittaa valmennusta, sparrausta tai käytännön apua esimerkiksi tuotestrategian, tavoitteiden ja mittareiden kanssa. Ilman tukea uudet toimintamallit jäävät helposti vanhojen tapojen jalkoihin ja muutosähky sekä tyytymättömyys kasvavat.
Osana muutoksen tukea on tärkeää korostaa oppeja sekä onnistumisia ja kannustaa tiimejä ja yksilöitä näkemään muutoksen positiiviset puolet. Saavutuksia kannattaa juhlia ja niistä on tärkeää iloita.
5. Vahvista organisaatiokulttuuria ja opi
Yrityskulttuurin muutos ei tapahdu hetkessä, vaan sen kehittäminen on jatkuvaa työtä. Luottamuksen, avoimuuden ja oppimisen vahvistaminen vaatii johdon esimerkkiä ja johdonmukaista toimintaa arjessa.
On tärkeää tunnistaa, että roolien muutos vaikuttaa yrityksen kulttuuriin ja dynamiikkaan. Osa voi kokea roolinsa tai valtansa heikkenevän, toisaalta taas toisille uusi vastuu voi tuntua pelottavalta. Muutoksen vastustaminen on inhimillistä, sen taustalla on pelko ja siihen on suhtauduttava avoimesti. Valmentava johtaminen, avoin ja luottamuksellinen dialogi sekä uuden toimintamallin hyötyjen ja onnistumisten viestiminen auttavat uuden kulttuurin vahvistamisessa.
Yhteenveto
Product operating modelin käyttöönotto koskettaa yleensä koko organisaatiota, niin liiketoimintaa kuin teknologioita. Muutoksen tekeminen vaatii selkeät tavoitteet, huolellista suunnittelua, johdon sitoutumista ja toistoja, eli pitkäjänteistä arkeen asti ulottuvaa tekemistä. Kyse ei ole nopeasta menetelmävaihdoksesta, vaan tavasta muuttaa ajattelua ja toimintaa pysyvästi. Kun muutosmatkaa kuljetaan yhdessä eteenpäin maltilla ja johdonmukaisesti, se luo vahvan perustan jatkuvalle arvontuotolle, tulokselliselle liiketoiminnalle, asiakaskokemuksen parantamiselle ja oppivalle organisaatiolle.