Opi OKR-malli puolessa tunnissa

Tärkeimmät OKR-mallin perusteet, ymmärrettävin esimerkein, vain puolessa tunnissa. Video on suomenkielellä tekstitetty. Katso video!

Jos lukeminen on enemmän sinun juttusi, sisältö blogi-muodossa videon alapuolella.

OKR-mallin perusteet

Tervetuloa tutustumaan tai kertaamaan OKR-mallin perusasiat.
 
Sisällöstä: 

• ripaus mallin historiaa  
• OKR-malli: mitä se on, ja ei ole
• keskeisten konseptien esittely (tavoite, avaintulos, tehtävä)
• vinkit toteutukseen
• OKR-ajatusleikki: jos yritys olisikin sinä

Historiaa  

Ihan uusi juttu OKR ei ole, vaikka se on paljon puheissa. Jo 50-luvulla Peter Ducker esitteli Management by Objectives –mallin, jolla hän tuli kuuluisaksi, ja OKR-malli jakaa vahvasti samoja piirteitä.  

Ajatus lähti kasvamaan Intelin sisällä, ja lopulta Google on ehkä se, jota pidetään OKR-mallin syntysijana ja menestystarinana. 

OKR on nykyään käytössä todella monissa menestystarinoissa Suomessa ja maailmalla—Twitteristä, Netflixistä ja Spotifysta alkaen, Suomen Futuriceen ja Tori.fi:hin. Tämä on vain murto-osa. Esimerkiksi uusi terveysalan innovaatio Heltti käyttää OKR-mallia.  OKR-mallin mekka Google on mielestään päässyt kymmenkertaisiin tavoitteisiin OKR-mallilla.  

Mikä ihmeen OKR?

Mitä se OKR sitten on? Ja yhtä tärkeää, mitä se ei ole tai ratkaise? 

Pinnalla olevista malleista on usein paljon puhetta, ristiriitaisuuksia ja väärinymmärryksiä. 

Parhaimmillaan OKR-malli on sitä toteuttaneiden firmojen mukaan sekä konkreettinen että innostava malli. Monet sanovat, että ensi kertaa he saavat strategian toteutettua ja johdettua oikeasti läpi organisaation niin, että se näkyy ja tuntuu.  

Strategia johdetaan mallissa yksinkertaisesti yhteisiksi tavoitteiksi, avaintuloksiksi ja tehtäviksi.  Siitä tulee OKR nimi, joka on lyhenne sanoista “Objectives and Key Results”. 

Toisaalta – niin kuin ylipäänsä Agile-tekemisessä – toinen tosi tärkeä juttu on, että tämä on jatkuvan oppimisen malli.   

Strategiatyön jalkautusta edelleen nykypäivänä usein tehdään kerran vuodessa vähän paniikissa ennen joulua, johtoryhmän kahvipöydissä. Tässä mallissa taas seurataan ja reagoidaan jatkuvasti – päivittäin, viikoittain sekä kuukausittain, myös strategisella, ei vain operatiivisella tasolla. Yleisin OKR-mallin tavoitejakso on yksi kvartaali.  

OKR-mallin etuja  

OKR-organisaatiot ovat kuvanneet, että muutosnopeus ja fokus kasvaa merkittävästi. 

Vastuunkanto ja motivaatio ovat todella tärkeitä tekijöitä mallissa. Esiin nousee myös se, että koko organisaatio osallistuu strategian toteuttamiseen ja asettamiseen, niin omistajuuden määrä kautta linjan kasvaa. Lisäksi samalla tavalla kuin muut Agile-mallit muilla osa-alueilla, OKR vähentää keskeneräisten, strategisten muutoshankkeiden määrää radikaalisti. 

Omasta mielestäni yksi tärkeimmistä ajatuksista tässä mallissa onkin, että kun monilla firmoilla saattaa olla kymmenittäin yhtä tärkeitä muutosprojekteja aina yhtä aikaa käynnissä, niin OKR-malli ei kertakaikkiaan hyväksy sellaista tuloksetonta säntäilyä.  

Mitä OKR-malli ei ole tai ratkaise? 

Erittäin tärkeää: OKR-malli ei ole strategian luontimalli itsessään, vaan se on strategian toteutukseen liittyvä keino.  

Eli jos strategia puuttuu – visio ja missio, näkemys puuttuu – tai ne eivät ole oikein valittuja, niin OKR-malli ei varsinaisesti ota siihen kantaa.  

Toki malli vähitellen osoittaa jatkuvan seurannan kautta, jos tehdään toimimattomia ja vaikuttavuudeltaan vääränlaisia juttuja. Se ei silti varsinaisesti ota kantaa lähtökohtaiseen strategiaan. 

OKR-malli ei myöskään korvaa puuttuvaa osaamista organisaatiossa. Se ei korvaa huonoa esimiestyötä. Toki se antaa ehdotuksia siihen, miten esimiehen pitäisi tässä mallissa toimia. Se ei korvaa kaikkea tehtävänhallintaa päivittäiseen työhön, vaan ainoastaan muutokseen.  

Eikä se myöskään – vaikka se priorisoi niitä muutosprojekteja – vähennä muuta organisaatiossa tapahtuvaa.  Se ei samaten korvaa mitään päivittäistä mittaristoa, työtä – miten organisaatio elää ja hengittää pysyäkseen pinnalla.  

Ehkä yksi yleisimmistä väärinkäsityksistä onkin, että OKR olisi pelkästään kaikenkattava tilannekuva ja mittaristo. En tiedä, tuleeko se OKR-Raamatun John Doerrin kirjan nimestä “Measure What Matters”.

OKR on muutosjohtamisen malli. 

Jos firmassa on jo liikaa päivittäistä rutiinityötä, niin OKR-muutosprojekteja tehdään sen rinnalla. OKR-malli ei ole taikasauva siihen, jos organisaation prioriteetit ovat hyvin monitahoiset sekä muutoshankkeiden että toistuvan, operatiivisen työn osalta, ja jos avainhenkilöt ovat jo kurkkuaan myöten kuormattu rutiineilla.

Kenelle OKR-malli sopii

Tyypillinen ongelma, jota OKR-mallilla lähdetään ratkomaan, onkin juuri liiallinen muutoshankkeiden määrä. Ollaan innostuneita, mutta mikään ei oikein valmistu. Aika monessa firmassa avainihmiset pystytään kuormittamaan vasemmalta ja oikealta näillä päällekkäisillä prioriteeteillä, eikä siihen ole minkäännäköistä kontrollia  – ja sitten toisaalta, strategian toteutumista ei seurata ainakaan riittävän usein. 

Toisaalta koko strategia jää aika usei pölyisiksi PowerPointeiksi sinne johdon pöydälle, ja se ei millään tavalla lisää ihmisten luottamusta tai sitoutumista. 

Mikä sitten muuttuu, kun on olemassa myös muita ihan hyväksi koettuja strategian jalkautusmalleja? Mikä tässä OKR:ssä on monen mielestä erilaista ja teoriassakin erilaista?  

Ehkä kultaisin ero on se, että OKR-malli kannustaa kurottamaan pidemmälle. Aika monessa tällaisessa tavoitetehtävässä ja strategiamallissa korostetaan tosi paljon tehtävien ja tavoitteiden täyttämisen tärkeyttä.  OKR itse asiassa kannustaa pääosin asettamaan sellaisia tavoitteita, joihin me pääsemme ehkä vaan 70–100 %! Ajatella.

OKR on myös radikaalin läpinäkyvyyden malli. Siinä kaikkien tavoitteet ja tekemiset muutoksen osalta tehdään kaikille koko organisaatiossa näkyviksi, etenkin johdon.  Jos yleensä ihmisille saattaa olla vähän epäselvää, mitä johto oikein puuhaa – pelaako johtoryhmä pääosin padelia drinksujen kanssa- niin OKR-mallissa sekä johdon että kaikkien tiimien tavoitteet ja tulokset ovat läpinäkyvästi kaikkien nähtävillä. 

Kolmanneksi mallissa korostuu täydellinen keskittyminen ja muutoshankkeiden läpimenoaika.

Niin kuin Lean-ajattelusta tiedetään – on yksi tärkein tuottavuuden mittari, pelkän tuloksen sijaan. Toistan: hyvin toteutettuna OKR-malli tosiaan vähentää radikaalisti keskeneräisen työn määrää. 

Lähtökohtaisesti, jos organisaatio valitsee OKR-mallin, niin kaikki sen OKR-tavoitejakson ulkopuoliset muutosideat hylätään. Ellei sitten tule joku semmoinen aivan valtava kriisi, johon on pakko reagoida ja muuttaa tavoitteita.  Ehkä vaikka korona-tilanne tai Venäjän hyökkäyssota Ukrainaan voidaan laskea tällaisiksi tehosekoittimen kaltaisiksi tilanteiksi, joissa organisaation toimintaa ja strategiaa on pakko tarkastella kiireellä uudestaan.

Lisäksi mallille keskeistä on omistajuus ja merkityksen tunne, joka on tosi tärkeä tekijä. Eli tässä tavoitteita – strategiasta johdettuja tavoitteita – ei aseta johto yksin vaan tiimit asettaa omat tavoitteensa. Tiimit käyvät myös dialogia johdon kanssa johdon omista tavoitteista, jolloin niitä voidaan vielä hienosäätää tai jopa kokonaan muuttaa. 

Keskeiset OKR-mallin konseptit: tavoite, avaintulos, tehtävä

•  Pysyvin tienviitta on yrityksen iso päämäärä – se visio, missio ja strategia, jota halutaan toteuttaa.  
  
•  OKR-mallin tavoitteet ovat seuraavaksi ajallisesti pysyvin yksikkö. Ne elävät yhden tai useamman kvartaalin ja ne ovat laadullisia, ei numeerisia. 
  
• Avaintulokset taas ovat numeerisia ja mitattavia, ja toteuttavat suoraan tavoitteita. 

• Pienin yksikkö OKR-mallissa on tehtävä. Se muistuttaa paljon muiden agile-mallien taskeja tai tiksuja – ollen mahdollisimman pieni, hallittava, selkeärajainen, toteutettava yksikkö, jolla oikeaa hands-on työtä ihan oikeasti hallitaan. 
  

Tässä vielä jokaisesta vähän tarkemmin:

Tavoite on muutosjohtamisen tärkein käsite OKR-mallissa ja niitä saa olla maksimissaan 5 kappaletta – ja ihan ehdottomasti mielellään vähemmän. On sellaisia keskisuuria ja suuria yrityksiä, jotka ovat valinneet vain ja ainoastaan yhden OKR-tavoitteen ja saanut sillä radikaalisti parannettua toimintaa. 

Tavoitteiden pitää olla laadullisia, eli ne eivät ole numeroita, vaan ne kuvaavat sitä haluttua lopputulosta – muutosta nykytilaan. Niiden pitää lisäksi olla ihmisille relevantteja. Yksi happotesti tähän on OKR-guru Henri Soran mukaan se, pystyykö avainhenkilöstö omin sanoin toistamaan tavoitteen tärkeimmän sisällön lonkalta. Se kertoo, ovatko tavoitteet sillä tavalla puhuttelevia, että niistä pystytään keskustelemaan, ja ne oikeasti vaikuttavat ajatteluumme ja toimintaamme. Tavoitteista esimerkkejä voivat olla firmasta riippuen esimerkiksi, että “Valloitamme Amerikan markkinan”, “Olemme loistava työpaikka”, tai “Luomme kokonaan uuden tuotteen pienille ja keskisuurille yrityksille”. 

Avaintulos on siis toiseksi tärkein käsite. Se elää aina yhden tavoitejakson, mutta se ei ole kertasuorite. Jos joku asia siis on sellainen, että sen voi yksi ihminen tehdä kerrallaan tänään valmiiksi, niin se ei ole riittävän kunnianhimoinen ollakseen avaintulos. 

Poikkeusena ovat sellaiset kertasuoritteiset jutut – kuten vaikka muutto uudelle toimistolle – mitkä periaatteessa on vaikea kuvata muuta kuin kertasuorituksena, mutta ne vaativat enemmän ponnisteluja.  

Silloin ne voi kuvata prosenteilla: “Olemme muuttaneet esimerkiksi 60 % tai 100 % uudelle toimistolle”.  Avaintuloksen pitääkin olla konkreettinen ja mitattava.

Tärkeää: vaikka avaintulos on numeerinen, niin se ei ole pelkkä mittari. Mittarihan on sellainen, johon voit kurkistaa minä tahansa päivänä, ja se kuvaa sen päivän pulssia. Avaintulos on sen pulssin päämäärä, eli joku mittarin tulevaisuuslukema – se kohta, mihin halutaan päästä.

Yleensä hyvänä käytäntönä on, että avaintuloksia tehdessä vastuu nimetään, vaikka todellisuudessa tulos tehtäisi tiimityönä. Näin lisätään vastuuntunnetta ja varmistetaan, ettei joku asiaa jää roikkumaan meilibokseihin vailla edistäjää.

Avaintulokset myös arvotetaan, jotta niitä voidaan tarkastella OKR-jakson edetessä.

Esimerkiksi: jos tavoite olisi, että olemme loistava työpaikka, niin siitä voisi avaintuloksena johtaa että “työtyytyväisyyskyselyn tulos on joku numero x”, tai “me olemme käsitelleet kakskytä kehitysideaa”, tai “muuttaneet sinne pirun hienole uudelle toimistolle 100 %”. Etenemistä sitten seurataan esimerkiksi kuukausittain.

Avaintuloksia on kahdenlaisia – tavoitteellisia ja sovittuja. Tavoitteellinen on se kunnianhimoinen, perusmallissa jopa aggressiivinen tavoite, johon me haluamme päästä 70–100 %. Sitten on poikkeuksia.  

Jos joku – esimerkiksi uuden tuotteen lanseerauspäivä– on sidottu aikaan, ja se on pakollinen, tai se on juttu, mikä meidän on siis ihan pakko saavuttaa juuri tällä tarkkuudella, niin silloin tiimi voi asettaa myös sovittuja avaintuloksia. Silloin kaikki henkisesti allekirjoittavat ne ajatuksella: “näihin me pääsemme kokonaan”. 

Tehtävä on sitten se pienin yksikkö. Se on yksi, pikkuinen, yhdellä kerralla tehtävä asia – selkeä, määritelty ja priorisoitu ja se kirjataan säännöllisesti. Sitä päivitetään usein vaikka Kanban-boardilla tai vastaavalla. Tehtävä voisi nyt sitten tässä tapauksessa olla esimerkiksi, että tehdään työntekijäeduista verkkosivu, tai vaikka lähetetään kaikille suklaata kiitokseksi hyvästä suorituksesta. 

Kannattaa huomioida, ettei ole mitään yleistä sääntöä siihen, että onko joku tietty substanssijuttu esimerkiksi avaintulos tai tehtävä. Se riippuu ihan teidän omasta tilanteestanne.  Esimerkiksi: jos tuotatte paljon sisältöä, niin yhden blogin julkaisun voi olla yksi tehtävä, joka liittyy vaikka siihen uusille markkinoille menemiseen.  Mutta toisaalta: jos tiiminne aloittaa markkinoinnin nollasta, eikä ole edes olemassa vaikka jotain bloginjulkaisualustaa, niin silloin tämä voi itsessään olla muutostavoite. 

Kurotetaan kuuhun, niin mätkähdetään taivaalle

Vanha sanonta kuuluu: se kuka kuuseen kurkottaa, katajaan kapsahtaa. Tämä sanotaan yleensä negatiivisessa mielessä. OKR-malliin liittyvässä ajattelussa se on sen sijana tahtotilana. Mallille keskeistä on kurottaminen.

Joskus kattolaukauksista (roof shot), jotka ovat haastavia, mutta selkeästi tehtävissä. OKR-mallille tyypillistä on vetäistä agendalle jopa niin sanottuja kuulaukauksia (moon shot). Ajatus on, että kun asetamme riittävän kunnianhimoisia tavoitteita, niin ne kannustavat ja pakottavat meidät ajattelemaan isommin ja luovemmin ja uudella tavalla, vaikkemme koskaan ihan sataprosenttisesti pääsisi tavoitteeseen.

Silti: etsimme uusia reittejä tuttujen polkujen sijaan, raivaamme uudismetsää.

Googlen missio esimerkiksi – josta tavoitteita johdetaan – on, että “haluamme järjestää koko maailman informaation”. 

Älä lankea näihin houkutuksiin

Vielä lopuksi yleisiä OKR-mallin toteukseen liittyviä sudenkuoppia. Eli: mitä kannattaa välttää?

Ensinnäkin: milloinkaan ja missään tapauksessa, tavoitteita ei pidä sekoittaa keinoihin. 

Perinteisessä johtamisessa tehdään usein tehtävä- ja toteutustason roadmappeja kuvaten, mitä konkreettisia asioita me nyt aiomme saavuttaa tällä kvartaalilla ja koska. OKR-johtamisessa taas kuvataan vain ja ainoastaan laadullisia, suuria lopputuloksia.  Tiimit ihan itse valitsevat ne tietyn osa-alueen laadulliset päämäärät, ja niille tehtävät ja keinot, joilla haluttuun isoon tavoitteeseen päästään.

OKR-mallin tavoitteita ja tuloksia ei kannata myöskään sitoa henkilökohtaisiin rahallisiin palkkioihin tai rangaistuksiin. 

Tämä on vähän ristiriitainen juttu – useinhan haluttaisiin rahallisen rehellisesti kannustaa. Kuitenkin hyvät aikeet ovat tässä tapauksessa tie turmioon, koska olemme vain ihmisiä joilla on usein asuntolaina, liuta muksuja tai haave moottoripyörästä. Käytännössä käy siis helposti niin, että rahallinen kannuste tuhoaa tavoitteiden kunnianhimoisuuden ja ajaa pois uudismetsästä, kannustaen ennemmin realismiin tutulla polulla.

Samasta syystä tavoitteita ei pitäisi viedä yksilötasolle. Tiimityössä on voimaa, ja ihmisten on tarkoitus nimenomaan auttaa toisiaan ja tehdä paljon yhteistyötä. Aidossa vuorovaikutuksessa keksimme usein uutta.

Kolmanneksi: älä korvaa OKR-mallilla kaikkea yrityksen tehtävänhallintaa. OKR on muutosjohtamisen malli. Vaikka OKR-toteutukseen on olemassa paljon erilaisia kaupallisia järjestelmiä, joihin voi kuvata esimerkiksi tavoitteita ja tehtäviä ja tiimejä, ei luultavasti ole mitään järkeä yrittää viedä sinne kaikkea päivittäisen operatiivisen työn suunnittelua ja hallintaa. Esimerkiksi asiakaspalvelulla tai laskutuksella on luultavasti itselleen paljon sopivammat työkalut jo käytössä tai suunnitelmissa. Edelleen siis korostan: älä sekoita OKR-mallia kokonaismittaristoon. Se on muutoksen kuva. 

Neljänneksi, mallia tukevasta johtamisesta: OKR-malli ei missään tapauksessa ole mikromanageerauksen malli, vaan nimenomaan se luo organisaatioon dialogia ja omistajuutta.  

Jos olet esimerkiksi johtoryhmässä, suunnittele omat tavoitteesi. Tiimi suunnittelee omansa ja käy sitten vielä dialogia niistä sinun tavoitteistasi. Eli ole oikeasti avoin sille palautteelle. Älä yritä mikromanageerata, koska se kaikki tietämys ei välttämättä asu siellä johtoryhmän kahvipöydässä. 

Näistä opeista tuskin kannattaa joustaa, keksien pyörää uudestaan.

Kuitenkin, kunhan säilytät malliin liittyvät olennaiset asiat, parhaiten toteutus yleensä sujuu, kun sovellat tätä OKR-mallia ja sen toteutusta sinun organisaatioosi sopivaksi ja otat siihen aikaa, etkä yritä runnoa jotain toisaalta kopioitua reseptiä sellaisenaan läpi. 

Netti on täynnä aika ristiriitaisiakin OKR-ohjeita. Hallintaan on olemassa monia uusia ohjelmistoja, joissa voi olla keskenään ristiriitaista termistöä ja monenmoista uu äxää.

Tärkeintä onkin se, että muistutat itseäsi mallin tärkeimmistä asioista ja periaatteista, mutta lähdet sitten rohkeasti soveltamaan, dialogissa muiden tiimien kanssa. 

KPI versus OKR: jos yritys olisi ihminen

Usein tulee kysymys, että mitä jos meillä on tosi tärkeitä Performance Indicator -mittareita, jotka kertovat yrityksestä, ja sitten meillä on näitä OKR-tuloksia – se on hämmentävää. 

Kuvittele, että yritys olisikin ihminen – vaikka sinä itse – niin KPI:t kertoo siitä kokonaisuudesta, sinun perustasostasi. Usein ne jollain tavalla kuvaavat historiaa. KPIt kertovat vaikka, että sinun elintoimintosi ovat yllä ja joku perustaso muussa elämässä säilyy ennallaan.

OKR taas kuvaa sitten sitä haluttua muutosta. 

KPI-mittareitasi voisivat olla esimerkiksi verenpaineesi, unesi laatusi, tai se, kuinka tyytyväinen olet sinun nykyisessä työpaikassasi ja mikä on parisuhteesi tila.

Jos joku näistä mittareista on häiriöllä ja huutaa punaisella, niin silloin me voidaankin nostaa se OKR-muutostavoitteeksi ja sanoa, että me haluamme nyt tavoitella jotain uutta, tärkeää muutosta tällä osa-alueella.  OKR siis astuu kuvaan silloin, kun asiat muuttuvat. 

Eli: jos parisuhde mittari huutaisi punaisella ja ruuhkavuodet painaisivat niskassa, tavoite voisi olla sitten vaikka, että rakastumme toisiimme uudestaan. 

Yleensä OKR-tavoitteissa ei määritellä sanoituksessa sitä aikaa, että “rakastumme toisiimme uudestaan juhannukseen mennessä”, koska ajallinen määre tulee sovitusta tavoitejaksosta. Muistutuksena, tavoite voi elää useamman jakson, avaintulos pyritään saavuttamaan yhden jakson aikana.

Avaintulos voisi siis olla esimerkiksi: “tein ruokaa, jota puolisoni rakasti”, tai ”sain puolisoni nauramaan kolmesti sydämestään”. Tästä huomiona, että et siis ylipäänsä vaan tehnyt vaikka kolmesti ruokaa. Oli tärkeää, että puolisosi ihan aidosti nautti siitä.

Näitä tukeva tehtävä voisi sitten olla vaikka, että “järjestä kerran viikossa yhteistä aikaa ilman lapsia”. 

Haluaisitko kokeilla OKR-mallia? Varaa OKR-työpaja tai ota meihin yhteyttä.

Valmentaja ja kirjoittaja on Erika Vitikainen, Taskmillin kokenut muutoskonsultti. Katso tästä kaikki Taskmillin asiantuntijat.