Tervetuloa tutustumaan OKR-mallin perusasioihin! Tässä 30 minuutin videossa käymme läpi kaiken olennaisen, mitä sinun tulee tietää OKR-mallista ja sen käyttöönotosta organisaatiossasi. Katso video tai lue tiivistys alapuolelta.
Sisältö
- Ripaus historiaa: Mistä OKR-malli sai alkunsa ja kuinka se on kehittynyt ajan myötä.
- OKR-malli; mitä se on ja mitä se ei ole. Selvennämme, mitä OKR tarkoittaa ja mitä väärinkäsityksiä siihen liittyy.
- Keskeiset konseptit: Tavoite, avaintulos ja tehtävä – miten nämä käsitteet toimivat yhdessä.
- Vinkit toteutukseen: Konkreettisia neuvoja OKR-mallin onnistuneeseen käyttöönottoon.
- OKR-ajatusleikki: Jos yritys olisi ihminen: Miten OKR-mallia voi soveltaa henkilökohtaisiin tavoitteisiin.
Ripaus historiaa
OKR ei ole aivan uusi juttu. Jo 1950-luvulla Peter Drucker esitteli Management by Objectives -mallin, joka jakaa monia samoja piirteitä OKR-mallin kanssa. OKR-malli alkoi kehittyä Intelissä, joka on tunnettu teknologiayritys ja maailman johtava mikroprosessoreiden valmistaja. Intelin sisällä kehitettiin OKR-malli auttamaan yrityksen tavoitteiden saavuttamisessa tehokkaammin.
Lopulta Google teki OKR-mallista kuuluisan, ja sitä pidetäänkin yhtenä OKR-mallin suurimmista menestystarinoista. Nykyään OKR-mallia käyttävät monet menestyvät yritykset ympäri maailmaa, kuten Twitter, Netflix ja Spotify sekä Suomessa esimerkiksi Futurice ja Tori.fi. Esimerkiksi uusi terveysalan innovaatio Heltti hyödyntää OKR-mallia. Google on kertonut saavuttaneensa jopa kymmenkertaisia tavoitteita OKR-mallin avulla.
Mikä ihmeen OKR?
OKR-mallissa kiteytetään strategia yksinkertaisiksi yhteisiksi tavoitteiksi, avaintuloksiksi ja tehtäviksi. Nimi OKR tulee englanninkielisistä sanoista ”Objectives and Key Results”. Tämä malli ei ole pelkästään strategian toteutuksen työkalu, vaan myös jatkuvan oppimisen malli.
Perinteisesti strategiatyön jalkautusta tehdään edelleenkin kerran vuodessa kiireessä ennen joulua. OKR-mallissa strategiaa seurataan ja siihen reagoidaan jatkuvasti – päivittäin, viikoittain sekä kuukausittain. Tyypillinen OKR-mallin tavoitejakso on yksi kvartaali.
OKR-mallin etuja
OKR-mallia käyttävät organisaatiot ovat raportoineet merkittävästä muutosnopeuden ja fokuksen kasvusta. Vastuunkanto ja motivaatio ovat keskeisiä tekijöitä OKR-mallissa. Koko organisaatio osallistuu strategian toteuttamiseen, mikä lisää omistajuuden tunnetta.
Yksi tärkeimmistä OKR-mallin eduista on keskeneräisten strategisten muutoshankkeiden määrän vähentyminen. OKR-malli ei hyväksy tuloksetonta säntäilyä, vaan keskittyy tärkeimpien tavoitteiden saavuttamiseen.
Mitä OKR-malli ei ole tai ratkaise?
OKR-malli ei ole strategian luomismalli, vaan se keskittyy strategian toteutukseen. Se ei myöskään korvaa puuttuvaa osaamista organisaatiossa tai huonoa esihenkilötyötä. OKR ei myöskään vähennä päivittäistä operatiivista työtä, vaan se on muutoksen hallinnan työkalu.
Kenelle OKR-malli sopii?
OKR-mallin keskeinen tavoite on ratkaista yleinen ongelma liiallisesta muutoshankkeiden määrästä, joka johtaa siihen, ettei mikään valmistu. Monissa organisaatioissa avainhenkilöitä kuormitetaan päällekkäisillä prioriteeteilla ilman riittävää kontrollia, samalla kun strategian toteutumista seurataan harvoin.
Toisin kuin perinteiset strategian jalkautusmallit, OKR-malli korostaa rohkeutta asettaa kunnianhimoisia tavoitteita, joita voidaan saavuttaa 70–100 %. Malli edistää radikaalia läpinäkyvyyttä, sillä kaikkien organisaatiossa asetetut tavoitteet ja niiden edistymiset ovat avoimesti näkyvillä kaikille.
Kolmanneksi OKR-mallissa painotetaan täydellistä keskittymistä ja muutoshankkeiden nopeaa läpimenoaikaa, mikä vähentää merkittävästi keskeneräisten töiden määrää. Organisaatio valitsee OKR-mallin myötä selkeästi fokuksen ja hylkää muut muutosideat, paitsi äärimmäisissä kriisitilanteissa.
Omistajuus ja merkityksen tunne ovat keskeisiä OKR-mallissa, sillä tiimit asettavat omat tavoitteensa ja käyvät vuoropuhelua johdon kanssa niiden “hienosäätämisestä” tai muuttamisesta tarpeen mukaan…
Keskeiset OKR-konseptit: tavoite, avaintulos ja tehtävä
Pysyvin tienviitta on yrityksen iso päämäärä – se visio, missio ja strategia, jota halutaan toteuttaa.
OKR-mallin tavoitteet ovat seuraavaksi ajallisesti pysyvin yksikkö. Ne elävät yhden tai useamman kvartaalin ja ne ovat laadullisia, ei numeerisia. Ne ovat olennaisia, ihmisiä innostavia ja helposti ymmärrettäviä, kuten ”Valloitamme Amerikan markkinan” tai ”Olemme loistava työpaikka”.
Avaintulos on numeerinen ja mitattava tavoite, joka tukee suoraan tavoitteiden saavuttamista. Se on pitkäjänteinen ja seurattava koko OKR-jakson ajan. Esimerkiksi ”työtyytyväisyyskyselyn tulos on x” tai ”muutamme uudelle toimistolle 100 %”.Tärkeää: vaikka avaintulos on numeerinen, niin se ei ole pelkkä mittari. Mittarihan on sellainen, johon voit kurkistaa minä tahansa päivänä, ja se kuvaa sen päivän pulssia. Avaintulos on sen pulssin päämäärä, eli joku mittarin tulevaisuuslukema – se kohta, mihin halutaan päästä.
Tehtävä on pienin yksikkö OKR-mallissa, vastaten agile-mallien tehtäviä. Se on konkreettinen, hallittava ja toteutettava tehtävä, kuten ”luodaan työntekijäeduista verkkosivu” tai ”lähetetään suklaata kiitokseksi hyvästä suorituksesta”. Tehtäviä päivitetään säännöllisesti ja niitä voidaan hallinnoida esimerkiksi Kanban-taululla.
Vältettävät sudenkuopat
- Älä sekoita tavoitteita keinoihin. OKR.ssä keskitytään laadullisiin, suuriin lopputuloksiin, ei konkreettisiin toimenpiteisiin tai tehtäviin, kuten perinteisessä johtamisessa käytetyissä roadmapeissa.
- Vältä sitomasta OKR-tavoitteita henkilökohtaisiin rahallisiin kannustimiin tai rangaistuksiin. Tämä saattaa ohjata tavoitteita kohti realistisempia ja helpompia tavoitteita, sen sijaan että edistettäisiin kunnianhimoa ja innovaatiota.
- Älä tuo OKR-mallia korvaamaan kaikkea yrityksen tehtävien hallintaa. OKR on ensisijaisesti muutosjohtamisen väline, ei päivittäisen operatiivisen työn suunnittelun työkalu.
- OKR ei ole mikromanageerauksen väline. Se on tarkoitettu luomaan dialogia ja omistajuutta organisaatiossa. Johto ja tiimit suunnittelevat omat tavoitteensa ja käyvät vuoropuhelua, mutta mikromanageeraus ei edistä OKR.n tehokasta käyttöä.
OKR-mallin on tarkoitus säilyttää olennaiset periaatteet ja sopeutua organisaatiosi tarpeisiin ja toimintatapoihin. Älä jää jumiin ristiriitaisiin ohjeisiin tai uusimpiin ohjelmistoihin, vaan sovella mallia rohkeasti ja dialogissa muiden kanssa.
KPI vs. OKR: Jos yritys olisi ihminen
Usein kysytään, miten Performance Indicator (KPI) -mittarit ja Objectives and Key Results (OKR) -tulokset eroavat toisistaan.
Kuvitellaan, että yritys olisi ihminen – KPI-mittarit olisivat vertailukohdaksi perustaso, joka kertoo tilanteesta nyt. Ne heijastavat usein menneisyyttä ja vakioitua tilaa.
OKR puolestaan kuvaa haluttua muutosta ja astuu kuvaan, kun tavoitteet ovat muuttuneet. Jos jokin KPI-mittari osoittaa häiriötä, se voi innostaa asettamaan OKR-muutostavoitteen.
Esimerkkeinä KPI-mittareista voivat olla terveysmittarit tai työ- ja parisuhdetilanne. Jos jokin mittari vaatii huomiota, OKR-muutosvoima voisi olla tavoite esimerkiksi rakastua uudelleen kumppaniin.
OKR-tavoitteet eivät yleensä sido aikarajoja, kuten ”rakastua juhannukseen mennessä”, vaan ne elävät usean jakson yli. Avaintulokset puolestaan ovat konkreettisia saavutuksia, kuten ruoanlaitto puolisolle tai yhteisen ajan järjestäminen ilman lapsia.
Näin varmistetaan, että tavoitteet eivät ole pelkkiä tehtäviä vaan todellisia muutoksen moottoreita.
Lue myös: Lisää tehoa projektinhallintaan OKR:n avulla