Muutosjohtaminen, muutoksessa johtaminen vai johtajuutta jatkuvassa muutoksessa ja muutoskyvykkyyksien kehittämistä yksilö- ja yritystasolla? Muutosjohtamista digitaalisessa transformaatiossa vai ihmisten välisen vuorovaikutuksen ja yhteistyön kehittämistä arkisissa kohtaamisissa?
Muutosjohtaminen ja sen määrittely
Muutosjohtaminen on siitä hauskaa, että kukaan ei oikeastaan tunnu tietävän, mitä se oikein on. Tai ainakin saat hyvin erilaisen vastauksen riippuen siitä, keneltä kysyt. Jotkut yhdistävät sen kapeasti viestintään, toiset johtamiseen ja vuorovaikutukseen, kolmannet isoihin transformaatioihin ja neljännet pitävät koko muutoshömppää hölynpölynä.
Olen kuullut myös määritelmän, että muutosjohtaminen liittyy jotenkin aina kriisiin eli alasajoon, saneeraamiseen tai muutosneuvotteluihin.
Itse olen siitä huono muutosjohtaja, etten pidä tuosta termistä. Se luo vanhanaikaiselta kalskahtavan asetelman viisaista johtajista muutoksen toteuttajina sekä johdettavista. Toisaalta se antaa ymmärtää, että muutosta ylipäätään voisi johtaa kuin mitä tahansa ennakkoon määriteltyä projektia.
Muutosjohtaminen – kuten moni muukin konsultointi – menee usein kryptisten termien taakse vaikka kyse on aika arkisista ja jokapäiväisistä asioista.
Muutos on läsnä liiketoiminnassa koko ajan. Tästä ollaan viime vuosien aikana saatu useampiakin esimerkkejä pandemian, Ukrainan sodan ja inflaation muodossa. Jatkuvassa muutoksessa johtaminen vaatii, että muutoksen johtamisen sijaan keskitymme muutoskyvykkyyksiin ja muutoksen mahdollistajiin. Tämä mahdollistaa yritykselle jatkuvassa muutoksessa toimimisen sekä tilaisuuden uusiutua ja kehittyä.
Jatkuvassa muutoksessa tarvitaan vahvaa johtajuutta näyttämään suuntaa, mahdollistamaan ja tukemaan muutosta, poistamaan esteitä sekä tekemään vaikeita päätöksiä esimerkiksi ulospriorisoinnista. Usein vaikeinta on päättää mitä jätetään tekemättä.
Yksilöt tekevät muutoksen tai jättävät tekemättä
Muutokselle voi luoda edellytyksiä, mahdollistajia ja esteitä voi poistaa, mutta vanha hyvä lineaarinen johtamisprosessi muutoksen suunnittelemiseksi ja toteuttamiseksi on mennyttä aikaa.
Muutos epäonnistuu ja onnistuu ihmisten mukana. Jos jengi ei lähde mukaan, niin ei muutostakaan tapahdu, ja tavoitteet jäävät toteutumatta.
Suurin ja haastavin työ on saada yksilöiden ajattelussa ja käyttäytymisessä muutosta aikaan: poisoppimista, uuden oppimista, ajattelun muutosta, käyttäytymisen muutosta, uusia rutiineja ja lisää vuorovaikutusta. Eli sitä mitä jokainen meistä tekee arjessa.
Omien työskentelytapojen muuttaminen on yhtä vaikeaa kuin saada juoksulenkki rutiiniksi tai ruokavalio grillikauden jälkeen kevyemmäksi. Ihmisellä kun on taipumus helpottaa omaa työtään ja mennä mukavuusalueella, tutuilla ja turvallisilla poluilla uomakipittäen kuten Esa Saarinen osuvasti asian ilmaisee.
Organisaatiorakenteiden ja roolien kehittäminen on tämän rinnalla lastenleikkiä, erityisesti kun tämän osion toteuttaminen vaatii meiltä jokaiselta peiliin katsomista – myös johtajilta.
Muutosjohtaminen ei ole joko tai vaan sekä että
Muutosjohtaminen – kuten moni muukin konsultointi – menee usein kryptisten termien taakse vaikka kyse on aika arkisista ja jokapäiväisistä asioista. Mutta kuulostaahan se toki hienommalta, jos konsultti lupaa onnistuneen digitaalisen transformaation kuin puhuu höttöiseltä kalskahtavasti ihmisen jatkuvasta oppimisesta, joustavuudesta ja poisoppimisesta arjen vuorovaikutustilanteissa.
Usein yrityksen lähestymistapa muutokseen määrittää sen, mistä ja millaisesta palvelu- tai konsulttiyhtiöstä apua haetaan. Valitettavasti. On nimittäin väistämätöntä, että liiketoiminta-ajattelun on kuljettava käsi kädessä inhimillisen näkökulman kanssa, mikäli muutosta halutaan saada aidosti ja pysyvästi aikaan.
Yksilöiden joustavuus- ja oppimiskyvyn parantuminen kehittää koko organisaation muutoskyvykkyyttä nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä. Mutta ei se vielä takaa muutoksessa onnistumista liiketoiminnallisesti. Suuntaa on näytettävä ja tavoitteita johdettava. Eli on luotava raamit ja kehykset muutokselle, joiden sisällä itseohjautuvat yksilöt voivat toimia.
Molempia, sekä liiketoiminta- että yksilönäkökulmaa, tarvitaan rinnakkain.
Ai niin, tämä koskee erityisesti järjestelmähankkeita. Kukaan ei enää tänä päivänä voi rehellisesti ja kirkassilmäisesti väittää, että liiketoiminta olisi puhtaasti teknologiasta ja teknisistä ratkaisuista riippumatonta. Bisnes on teknologiaa ja teknologia on bisnestä.
Mitä onnistunut muutosjohtaminen vaatii?
Isoja muutoksia aiheuttavien projektien onnistuminen edellyttää itse projektin maaliin vetämisen lisäksi, myös organisaatiotason kyvykkyyksien kehittämistä, jotta muutos saadaan onnistumaan ja integroitumaan arkeen. Eli projektinhallinnallisen osaamisen lisäksi tarvitaan kykyä luoda oppiva organisaatio, joka pystyy ottamaan muutoksen vastaan.
Tarvitaan roolit ja vastuut sekä rakenne, joka tukee muutosta. Lisäksi tarvitaan kulttuuri, joka mahdollistaa muutoksen ja oppimisen. Suotavaa olisi myös, että näiden lisäksi johtaminen tukisi haluttua muutosta ja ohjaisi muutoksen tavoitteiden toteutumista.
Isot hankkeet usein epäonnistuvat juuri tästä syystä: ajatellaan, että loistava ja kyvykäs hanke- tai projektiorganisaatio takaa onnistumisen. Mutta projektin lopputuotokset vaativat muutosta nimenomaan muulta organisaatiolta, jotta muutos toteutuu arjessa.
Näin ollen katseiden kääntäminen projektiorganisaation ja itse projektin ulkopuolelle voikin tuottaa nopeita tuloksia ja povata parempaa menestystä hankkeen onnistumiselle. Johtaminen, organisaatiorakenne, osaaminen ja resurssit sekä kulttuurin ja käytäntöjen tulee tukea projektin arkipäiväistymistä.
Ja jotta nämä asiat saadaan muutoksen agendalle, pitää muutoshankkeiden liiketoimintaomistajien kiinnittää huomio projektin ja sisällön johtamisen lisäksi näihin muutosta tukevien asioiden kehittämiseen, mahdollistajien rakentamiseen sekä esteiden poistamiseen.