Organisaatioiden ja tiimien kehittäminen

Operating model development: strategiasta arjen toiminnaksi 

Strategia on kirjattu ja tavoitteet asetettu. Silti arjessa tehdään töitä kuten ennen, päätöksiä odotellaan ja kehittäminen jää kiireen alle. Syy tähän löytyy harvemmin strategiasta tai ihmisistä, vaan siitä, ettei organisaation toimintamallia ole muutettu uuden strategian myötä. 

Mitä toimintamallin kehittämisellä sitten tavoitellaan? Kolmea asiaa:  

1. nopeampaa ja selkeämpää päätöksentekoa
2. vähemmän odottamista, päällekkäistä tai turhaa työtä
3. kykyä uudistua niin, että muutokset hidastavat mahdollisimman vähän liiketoimintaa.

Nämä kaikki näkyvät lopulta läpimenoajassa, kannattavuudessa ja asiakaskokemuksessa. Siksi emme tuo teille valmista mallia hyllystä. Rakennamme toimintamallin teidän tilanteenne mukaan yhdessä niiden ihmisten kanssa, joiden työtä se koskee. 

Mitä toimintamallin kehittämisellä tarkoitetaan

Toimintamalli on se, miten organisaatio toimii käytännössä: miten työ virtaa, kuka päättää ja vastaa mistä, miten johdetaan ja millä välineillä asiakkaalle tuotetaan arvoa. Sen kehittäminen tarkoittaa organisaation käytännön toiminnan muuttamista siten, että tavoitteet saavutetaan aiempaa paremmin. Kyse on aina useammasta osa-alueesta yhtä aikaa:

• Rakenteet ja roolit. Miten organisaatio, tiimit ja vastuut on järjestetty ja kuka omistaa kokonaisuuden.
• Prosessit ja päätöksenteko. Miten työ kulkee, kuka päättää mistä ja millä tiedoilla.
• Johtaminen ja kulttuuri. Miten tavoitteita johdetaan, miten esihenkilötyötä tehdään ja uskaltavatko ihmiset sanoa, kun jokin ei toimi.
• Osaaminen ja yhteistyö. Mitä ihmisten pitää osata, jotta uusi työnjako toimii, ja miten tiimit tekevät työtä yhdessä.
• Teknologia ja työvälineet. Mitkä järjestelmät tukevat työtä ja mitkä hidastavat sitä.

Kun yksi näistä muuttuu, muutkin joutuvat muuttumaan. Siksi esimerkiksi teknologioiden muutokset ilman toimintatapojen muutosta harvoin onnistuvat. Organisaation kehittäminen kannattaa tehdä kokonaisuutena.

Tyypilliset haasteet

Näihin törmäämme lähes joka organisaatiossa, ja ne ovat myös yleisimmät syyt siihen, että toimintamallien kehittäminen otetaan agendalle. Haasteet löytyvät harvoin vain yhdeltä tasolta.

Johtoryhmässä ja johtamisessa

• Strategia ei ohjaa arjen tekemistä. Tavoitteet on kirjattu, mutta ne eivät näy siinä, mitä viikkotasolla tehdään ja mistä luovutaan. Tavoitteilla johtaminen jää puolitiehen.
• Päätöksenteko on hidasta ja vastuut epäselviä. Asiat kiertävät johtoryhmän kautta tarpeettomasti, eikä ole selvää, kuka päättää mistä.
• Kasvu on ohittanut toimintamallin. Tavat, jotka toimivat kolmenkymmenen hengen porukalla, eivät toimi sadalla. Toimintamalli on rakentunut mukana huomaamatta eikä sitä ole valittu tietoisesti.

Koko organisaatiossa

• Yhteiset pelisäännöt puuttuvat. Yrityskaupan tai rakennemuutoksen jälkeen jokainen yksikkö toimii omalla tavallaan.
• Sama pitäisi saada aikaan pienemmällä. Kannattavuuspaine edellyttää hukan poistamista ja prosessien virtaviivaistamista, ei uutta viitekehystä.
• Uusi malli jää dokumentiksi. Toimintamallin kehittäminen on tehty erillään arjesta, käyttöönotto venyy ja muutosvastarinta yllättää.

Tiimeissä ja esihenkilötyössä

• Työ jumittuu tiimien väliin. Yksittäiset tiimit toimivat hyvin, mutta työ pysähtyy rajapintoihin. Riippuvuuksia ei hallita, ja liiketoiminta ja kehitys eivät puhu samaa kieltä.
• Esihenkilöt jäävät muutoksessa yksin. Uusi toimintamalli päätetään ylhäällä, mutta sen selittäminen ja arjen ristiriidat jäävät esihenkilöiden vastuulle ilman tukea.
• Tekeminen on avainhenkilöiden varassa. Kun tieto ja osaaminen ovat yhden ihmisen päässä, loma tai lähtö pysäyttää työn.

Miten lähestymme kehittämistä

Perinteisesti ensin suunnitellaan ideaalinen malli ja otetaan se käyttöön. Suunnittelu vie aikaa, todellisuus ei noudata suunnitelmaa ja pahimmassa tapauksessa malli on vanhentunut jo valmistuessaan. Painotamme siksi käytännön kokeiluja: uutta mallia testataan oikeassa työssä, esimerkiksi valitussa pilottitiimissä, ja tekijöiltä kerätään tieto siitä, mikä toimii ja mikä ei. Riittävä suunnitelmallisuus antaa suunnan, mutta liika suunnittelu ennen tekemistä tuottaa hukkaa ja hidastaa oppimista. Parhaat tulokset syntyvät näiden kahden harkitusta yhdistelmästä.

Tällä on suora liiketoimintaperustelu. Jokainen muutos syö hetkellisesti tehokkuutta, koska vanha rutiini ei enää auta tekemisessä eikä uusi ole vielä selkäytimessä. Notkahdusta ei voi kokonaan välttää, mutta sen muotoon voi vaikuttaa. Yhdellä kertaa toteutettu siirtymä keskittää notkahduksen lyhyeen ja jyrkkään jaksoon. Pienemmissä paloissa etenevä muutos pitää notkahduksen matalampana, mutta venyttää muutostilaa pidemmälle, ja liian pitkä välitila väsyttää ihmiset. Kumpikaan ei ole automaattisesti oikea lähestymistapa. Valinta riippuu siitä, kuinka tiukasti toimintamallin osat kytkeytyvät toisiinsa, kuinka kova aikataulupaine on ja kuinka paljon muutosta organisaatio pystyy sulattamaan kerralla. Tämä valinta tehdään yhdessä, ja me tuomme siihen kokemuksen useista organisaatioista.

Tämä kuitenkin edellyttää, että palaute kulkee organisaatiossa. Ilman psykologista turvallisuutta tiimissä kukaan ei uskalla tai halua kertoa, missä uusi malli ei toimi kunnolla. Siksi työskentelemme valmentavalla otteella ja rakennamme kokeilun rinnalle tavat, joilla ongelmat tulevat esiin ajoissa.

Missä me autamme

Palvelumme kattavat matkan nykytilan ymmärtämisestä uuden toimintatavan juurruttamiseen:

• Toimintamallin nykytila-analyysi. Haastattelut, havainnointi ja data selkeäksi tilannekuvaksi siitä, missä työ hidastuu ja mihin päätöksenteko kaatuu.
• Johtoryhmätyön ja johtamismallin kehittäminen. Yhteinen suunta, selkeät vastuut, tavoitejohtaminen ja johtamisen rytmi, joka tukee strategiaa.
• Toimintamallin muotoilu ja pilotointi. Rakenteet, roolit ja prosessit yhdessä avainhenkilöiden kanssa, kokeillen ennen laajentamista.
• Tiimin kehittäminen ja tiimivalmennus. Selkeät roolit ja pelisäännöt, toimiva yhteistyö tiimien välillä ja psykologinen turvallisuus tiimissä.
• Esihenkilövalmennus. Tuki niille, jotka johtavat muutosta arjessa: vaikeat keskustelut, valmentava johtaminen ja oman tiimin tukeminen muutoksen aikana.
• Organisaatiokulttuurin kehittäminen. Vastuunotto, avoimuus ja kokeilukulttuuri, joka kestää myös epäonnistumisia.
• Muutosjohtaminen ja juurruttaminen. Osallistava yhteissuunnittelu, viestintä, mittarit ja tarvittaessa interim-tuki osana teidän tiimiänne. 

Mitä muuttuu:

• Päätöksenteko nopeutuu ja vastuut ovat selvät, koska niistä on sovittu ja niitä on kokeiltu käytännössä.
• Uusi toimintamalli on testattu oikeassa työssä ennen laajentamista, joten käyttöönotto ei ole arvailua.
• Muutoksen aiheuttama notkahdus jää pienemmäksi ja lyhyemmäksi, koska edetään organisaation muutoskyvyn mukaan.
• Esihenkilöt ja tiimit eivät jää yksin, vaan saavat tuen silloin, kun muutos tuntuu arjessa.
• Osaaminen siirtyy matkan varrella teidän ihmisillenne, eikä uusi tapa toimia jää meidän varaamme.